En tant que gestionnaire, il est parfois difficile de choisir le bon angle d’attaque pour aider votre équipe à atteindre ses objectifs. Afin de prendre les bonnes décisions, il faut trouver un équilibre.
Cet équilibre doit se faire entre plusieurs éléments : votre personnalité, vos valeurs, vos capacités, les besoins de la situation, les préférences de votre équipe, la culture de votre entreprise et celle de votre industrie.
Votre approche doit être différente selon que vous travailliez dans le secteur public, l’armée, une jeune entreprise ou une multinationale, par exemple. Votre responsabilité en tant que leader consiste à comprendre les tendances de votre secteur et à les ajuster aux besoins et aux préférences de votre équipe. La combinaison de tous ces éléments peut parfois aboutir à une certaine dualité dans la prise de décision.
Les différentes dualités
La transparence ou la confidentialité
Le défi dans cette dualité est de déterminer le niveau de transparence que vous voulez avoir avec votre équipe. Lors d’une prise de décision ou au cours d’un projet, vous devez déterminer quelles informations et quels détails vous pouvez partager.
Idéalement, vous devriez pouvoir parler des aspects suivants :
- Votre vulnérabilité et vos limites dans le projet;
- Les éléments pris en compte et la logique derrière chaque prise de décision importante;
- Les détails pertinents pour votre équipe, par exemple la position de l’entreprise et de l’industrie sur le sujet, l’avancement des travaux ou même les réalisations des autres équipes.
Il est toutefois impossible de vraiment tout partager, car certaines informations peuvent être confidentielles. Vous devez évaluer ce que vous pouvez dire pour être le plus transparent possible sans mettre en péril le projet ou sa confidentialité.
Être transparent sur votre propre vulnérabilité peut être déstabilisant pour votre équipe, mais ce genre de partage est très bénéfique. Il favorise en effet un climat de confiance.
La collaboration ou l’autorité
Dans vos interactions avec votre équipe, quel type de collaboration mettez-vous en place le plus souvent? Lorsque vous prenez des décisions, identifiez une solution, définissez les responsabilités…
- Vous avez une préférence dans votre approche ou vous n’en avez aucune;
- Vous écoutez le point de vue des membres de l’équipe et vous développez ensuite vous-même la solution;
- Vous travaillez avec eux sur une solution, mais vous prenez l’ultime décision;
- Vous laissez à votre équipe toute la liberté.
Lorsque vous réfléchissez aux objectifs ou à la structure de votre équipe, travaillez-vous généralement seul ou avec elle? Êtes-vous du genre à partager vos idées sans tenir compte du point de vue de l’équipe lors de son implantation? Bien entendu, le choix de votre approche est votre propre décision, et peut varier en fonction du projet et de votre niveau de responsabilité.
L’analyse ou l’intuition
Lorsque vous vous lancez dans un projet, avez-vous tendance à utiliser votre intuition ou plutôt à prendre une décision basée sur une longue analyse des possibilités? Par exemple :
- Demandez-vous régulièrement à votre équipe de longs rapports avec beaucoup de détails avant de prendre des décisions?
- Avez-vous besoin d’avoir une justification détaillée pour chaque décision prise par les membres de votre équipe?
- Faites-vous confiance à votre instinct ou à celui des autres?
- Si vous et votre patron croyez avoir trouvé la meilleure solution, cela vous suffit-il pour vous lancer sans faire une analyse exhaustive du pour et du contre?
Selon les situations, l’analyse peut, ou non, être requise. Cela dépend de l’enjeu, des risques en cours, de vos incertitudes et des effets que peut impliquer votre décision sur les résultats.
Vous pouvez choisir de suivre votre instinct malgré l’évaluation effectuée ou les recommandations de votre équipe, tout comme vous pouvez décider de ne prendre aucune décision sans avoir évalué toutes les données. Rappelez-vous qu’en gestion, le risque zéro n’existe pas. Aucune solution n’est parfaite. Vous devrez parfois vous fier à votre instinct et, d’autres fois, vous appuyer sur de solides analyses.
L’organisation ou l’improvisation
Dans la même logique que le point précédent, avez-vous tendance à vous organiser lors de la prise de décision ou dans la réalisation de vos projets ou à laisser place à l’improvisation?
Vous êtes du type organisé si :
- Vous êtes structuré dans votre travail, par exemple vous établissez des systèmes, des processus et des procédures;
- Vous fixez des objectifs qui incluent des échéanciers et des budgets;
- Vous possédez un agenda et une liste de choses à faire;
- Vous établissez un plan de communication.
Vous êtes plutôt du type à improviser si :
- Vous avez peu ou pas de structure dans votre travail;
- Vous suivez peu ou pas la structure et le plan que vous avez développés, bien que vous ayez mis tout en place pour vous organiser.
Comme pour toutes les autres dualités, rien n’est tout noir ou tout blanc. Il n’existe pas un profil meilleur que l’autre.
L’aspect humain ou l’aspect financier
Lors de vos prises de décision ou au cours d’un projet, mettez-vous plutôt de l’avant les êtres humains ou le retour sur investissement?
Vous priorisez les gens si :
- Vous considérez les besoins et le bien-être de votre équipe dans vos prises de décision ou vous vous attendez qu’ils acceptent la situation et s’adaptent, quoi qu’il arrive;
- Vous prenez le temps de savoir ce que votre équipe veut. Vous connaissez leurs besoins en développement personnel, ce qu’ils aiment au travail, ce qu’ils aimeraient développer en cours d’année, etc.;
- Vous utilisez dans vos processus d’évaluation des éléments qui touchent à l’humain ou à la protection de l’environnement.
Vous priorisez plutôt l’aspect financier si :
- Vous envisagez souvent de couper des postes comme une option pour rentabiliser vos projets;
- Vous attendez que les ressources humaines vous imposent la discussion une fois par année avant de faire part des besoins en développement personnel de votre équipe;
- Vous considérez dans vos processus d’évaluation que seul ce qui est économiquement calculable a de la valeur.
Bien entendu, l’entreprise est une structure qui doit être économiquement viable. Il est donc impossible de faire abstraction de cet aspect. Cependant, pour atteindre vos objectifs, rien ne vous empêche d’inclure l’aspect humain dans vos décisions.
Quelques exercices pratiques
- Pour savoir gérer au mieux toutes ces dualités de gestion, vous pouvez effectuer les exercices suivants :
- Prenez le temps de regarder si vous avez une tendance naturelle pour chacune des dualités en gestion.
- Observez vos collègues et demandez-vous quelle est leur tendance naturelle.
- Prenez conscience des tendances de votre entreprise (dans ses valeurs et dans ses modes de gestion).
- Pour finir, cherchez s’il existe des tendances naturelles dans l’industrie dans laquelle vous travaillez.
Êtes-vous en symbiose avec les tendances de votre environnement? Si ce n’est pas le cas, avez-vous l’énergie nécessaire pour aller à contre-courant?
Essayer d’aller à l’encontre de votre tendance naturelle pourrait vous réserver de belles surprises et il est toujours bon de savoir s’adapter en fonction de la situation et des besoins. Cependant, si votre approche est régulièrement à l’opposé des autres gestionnaires de votre entreprise, surtout ceux de votre division, vous serez en décalage perpétuel. Cela vous demandera plus d’énergie pour maintenir votre différence ou, au contraire, pour vous ajuster à la tendance en place. Si c’est le cas, peut-être devriez-vous faire un changement dans votre carrière pour aller vers des postes plus en adéquation avec votre tendance naturelle.
Des règles qui ne sont pas absolues
En gestion, il n’existe pas de règle toute faite. Chaque pays, industrie ou entreprise possède des tendances qui lui sont propres. Selon ces tendances, vous serez amené à favoriser l’un ou l’autre des angles de gestion. Et ce sont justement ces dualités qui composent votre style de gestion!
Source: Revue Gestion par Isabelle Depatie
